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職場這么多“聰明人”為什么都得不到重用?

作者:未知更新日期:2020-09-27 15:57:25來源:互聯網

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文章概況:職場這么多“聰明人”為什么都得不到重用?

我經常跟一些知名人士見面,我發現他們往往錯誤地把自己事業的成功歸于自己的能力。其實很多時候,他們的成功往往是環境變量帶來的,跟時機有很大的關系。

創業者夸大自己的能力重要性之后,其實是會給公司帶來很大的挑戰,它可能會導致整個公司戰略的迷失。這些戰略的迷失往往還有成熟業務的掩蓋,因此不容易被發現,所以成功有時候也是一種障礙。

01

領導力就是兩件事:“斷物”和“識人”


我一直覺得,每一個公司成長最大的瓶頸不是別人,而是領導人。所以領導人提升自己的認知,提升戰略的準確度很重要。

俗話說:主帥無能,累死三軍。三國時期,劉備手下猛將如云,為什么還會兵敗長坂坡呢?因為劉備是賦能型的領導,他執行能力很強,能發揮手下人的長處,但是他戰略不行,因此失敗。

  所以執行力和戰略一定要結合起來。戰略的執行和落實需要掌握核心能力的人,所以領導力是戰略與執行的原動力。

簡單地說,領導力就是兩件事——“斷物”和“識人”!皵辔铩贝響鹇运伎,“識人”代表執行能力。

1)戰略思考——“斷物”

因為一個公司的戰略來自于領導對事物的判斷,所以作為領導,最重要的事是“斷物”。

就“斷物”而言,下面這兩種能力很重要。

第一種能力就是洞察力。洞察力的意思是,你要能夠看清時代的趨勢,對未來事情的必然性有一個自己的信仰。

第二種能力就是“決斷力”。因為工作原因,我碰到非常多的聰明人,他們有非常強的思辨能力,但是他們永遠做不成大事。為什么?因為他們沒有決斷力。當公司業務不順,當公司面臨非?床磺宓那闆r,創始人要做決斷。

我每次做投資的時候,有一百個理由告訴我這個投資肯定會輸掉,但是有另外一百個理由告訴我,這個投資一定會大贏。到底投還是不投?這時候我一定要做出決斷。

  做決定的時候,我經常跟自己說,我又不是非常牛逼的人,我為什么就不能投資失敗呢?創業失敗是很正常的事,投資失敗也應該是很正常的事,把自己放下之后,我就放松很多了。但是作為一個公司的創始人,你有嗷嗷待哺的團隊在這里擺著,每個月要發工資,你今天做什么,不做什么,要有很好的判斷。

  2)執行能力——“識人”

戰略確定下來后,肯定要有人來執行。所以接下來我們來講“識人”。創始人在“識人”的時候,一定要扮演兩種角色。一個角色是“傳教士”,另一個角色是“殺手”。

首先,領導人要扮演的角色是“傳教士”。

在中國,你會發現那些能做大事的領袖都是具有傳教士能力的,他們有很強的價值觀輸出能力。

傳教士有一種非常強的愿景和感召力,告訴你這就是未來的必然。當然10個里面其實9個都可能是錯的。但你不能說他是虛偽的,他是真心對未來有自己的愿景,他只是失敗了。

這就跟我相信一個創業者一樣,如果我信任一個創業者,我愿意連投三把,因為這樣的創業者,他有一種異與常人的一些獨特能力,他只是運氣不好而已。

在一個巨大的變量環境里面,失敗的必然性本來就很高,我認為失敗不丟人,重點在于創業者失敗后是怎么復盤的。他第二次做會怎么做?會不會再犯同樣的錯誤?我覺得這是優秀創業者真正的能力。

所以從這一點上,傳教士輸出價值觀的能力是非常強的,這對領導人來說,也是一種很重要的能力,一個團隊對自己做的事情沒有信心,是很難成功的。

其次,領導人要扮演的角色是“殺手”。

殺手是什么?殺手就是以身作則。因為創業公司什么都稀缺,所以需要“殺手”不斷地去補短板。

一個完美的創業者,不但要有愿景,懂得管理,而且還能以身作則,帶兵打仗。

3)避免兩個陷阱,戰略問題執行化、執行問題戰略化 我覺得每一家公司都有自己不同的處理組織發展的方法,但是領導力萬變不離其宗,第一重要的還是“斷物”,其次是“識人”。

所以戰略思考和執行能力是一個硬幣的兩面。

創業公司的董事會上最容易犯的兩個錯誤是:戰略問題被執行化,執行問題被戰略化。戰略問題被執行化的意思是,明明是老大的戰略想得不清楚,還抱怨說團隊的執行力太差了。執行問題被戰略化的意思是,明明是公司的執行力不行,卻以為是公司戰略出現了問題。

我覺得世界上唯有“認真”兩個字最可怕。一個好的董事會,最重要的一個能力,就是認認真真、誠誠實實地面對問題。如果是戰略問題,我們就認認真真地討論戰略。如果是執行問題,我們就換人。不要把兩個問題混合起來。

02

最好的管理是沒有管理,小公司要做減法


領導人做事有兩種風格。

一種是做加法。它是一種麻痹。很多領導人焦慮地跟我說,你看我的工作計劃很滿,我很忙,我也在盡心盡責,其實這是他們在回避戰略問題。

一種是做減法。作為領導人,如果有10件事,只讓你選擇其中一件去做,你會非常痛苦,決斷力是創業者最稀缺的一種素質。

一個創業公司剛開始就花很多精力做管理是不對的。因為從管理學上看,一個人的有效溝通是不能超過6個人的,超過這個數字,溝通效率會變得非常低下。所以我覺得小公司,不光要在戰略方向、路徑上做減法,組織上也要做減法。

組織上如何做減法?   

第一, 找盡可能少的人。如果一個小公司連自己的戰略都沒驗證清楚,就開始用一個大公司的視角做人才培養了,這會浪費很多管理精力。小公司要找盡可能少的人,能雇一個人,絕對不能雇兩個人。

第二,找戰略對口的人。創業公司首先要聚焦業務,想清楚自己的戰略是什么。確定了戰略之后,要去尋找戰略對口的人才。跟戰略對口的人共事,做事效率才高。

第三,找能力最強的人。很多創業者跟我說,說服一個有能力的人為自己工作特別難,所以他們就偷懶去找一些信任的人,其實這是對執行力的稀釋。我認為一個公司組隊要避免找能力比自己弱的人,要盡量找能力最強的人。

最后一點,找能夠自我驅動的人。我覺得最好的管理就是不用管理,小公司一定要找能自我驅動的人。

你為什么要管他呢?如果他自己上桿子要干這件事,你唯一干的事情就是梳理業務。

小公司跟大公司比,優勢就是快。管理對小公司太奢侈了,中大型公司才搞管理。所以,小公司的團隊一定要找能自我驅動的人才。

當然我今天講的東西,主要是針對初創公司,初創公司應該做減法, 但當業務發展到一定階段,肯定是要做乘法和加法的。


03

創始人要有不偏不倚的認知


上面我們講,創業者做決策的時候,要有不偏不倚的自我認知,其實這件事挺難的。很少有領導人會承認是自己的戰略錯了,他們往往把問題歸結于執行。戰略問題執行化不但讓公司喪失了良好的市場時機,而且還浪費了大量的資源。

很多聰明人之所以沒有做成大事,不是能力問題,而是態度問題。創業也是這樣,最重要的不是能力,而是態度。

  雷軍一直說,創業不是人干的,是阿貓阿狗干的。他其實想講,作為一個創始人,真的不是一個人干的活,又要有高度,又要彎下腰來干活;又要分錢,又要吃苦;又要融資,又要說服別人,別人不喜歡還不能生氣。你沒法任性,因為你一旦任性就要被市場懲罰。所以我覺得創始人真的不是人干的,而是特殊材料構成的。創業其實就是一個修煉自己的過程,你每天都要讓自己不停地得到提升。

如何提升呢?我給大家最重要的一個忠告是讓自己變得越來越客觀。當你客觀,你就會打開內心。當你打開內心,你就有機會接收不一樣的觀點。當你接收到不一樣的觀點,你就能充分發揮你的歸納和演繹。如果你不客觀,你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息,再聰明也無法進化。

這就是我為什么一直強調,創始人要有不偏不倚的自我認知。

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